経営計画に欠かせないKPIとは？　コンティンジェンシー・ローリングプランって何？

計画の重要性

経営計画の種類

経営計画の種類は大きく以下の2つに分けられます。

• コンティンジェンシープラン
• ローリングプラン

結論からいうと中小企業や個人にお薦めするのはローリングプランです。
その理由についてお話ししていいきます。

2つのプランの概要

2つのプランの概要を見ていきます

コンティンジェンシープラン

まず、コンティンジェンシープランは以下のように定義されています。

コンティンジェンシー・プランとは、起こりうる不測の事態、特に最悪の事態を想定して立てる計画、対処法。
考慮すべき事態としては、極端な経済要因の変動や法的要因の変化、技術変化、国際紛争、新しい競合企業の登場、極度の売り上げ不振などがある。いずれも、その状況に陥ってから対応し始めるのでは既に遅く、日頃の情報収集・分析能力の充実が望まれる。また、天災など全く予測不可能なものにしても、いざという時に効果的に対処できるよう、企業内に危機管理の意識・仕組みを内在化させる必要がある。
これを策定する行為・過程をコンティンジェンシー・プランニングといい、近年の経営環境の複雑化を反映して、その策定能力の重要性は増加している。

グロービス大学院より

いわゆる外因を予想して計画を別に用意しておくのが、コンティンジェンシープランです。
これは今回のコロナのような誰も予測ができていないようなものは含みづらいですが、広い範囲で対応の方向性を決めておくことになります。

経営企画室のような専門の部隊があれば、可能ですが複数のプランを用意するのは大変でしょう。

ローリングプラン

ローリングプランは以下のように定義されています。

複数の年度にまたがる中長期計画を策定するための一つの方法。毎年の環境変化を考慮して計画を見直し，必要な改訂を行なう方法である。
一定の年数にわたって，いったん策定された中長期計画を固定しておく固定的計画法と対照的な方法であり，毎年改訂することによって計画の現実性は高まるが，努力目標としての機能は低下する

コトバンクより

あらかじめ計画を用意しておくコンティンジェンシープランと異なり、都度見直しをするものがローリングプランだと理解すればいいでしょう。

中小企業や個人はあらゆる事象を予測し計画を立てるのは困難でしょうから、こちらのローリングプランがお薦めということになります。

計画見直しに必ず必要？KPIマネジメント

一時期流行になったKPIですが、ご存知でしょうか。
KPIはkey performance indicatorの略語です。
『重要経営指標』や『重要業績評価指数』と訳されることもあります。

上記の経営計画で見直しをする際に何を見て見直しをすればいいでしょうか？

たとえば、今回のコロナ流行が始まった時点で影響がわかった人は皆無だったのではないでしょうか？
どの程度自社の業績に影響があるのか？市場がどの程度影響を受けるのか？などです。

このような際に役に立つのがKPIという考え方です。

小林製薬のKPI

それでは、具体例を見ていきましょう。
KPIとは簡単にいえば、目標を達成するための中間でのチェックポイントのようなものだと考えればいいでしょう。

中期経営計画の中にKPI設定が書かれています。

小林製薬の中期経営計画

ESG経営部分を抜粋すると以下のようになります。

環境変化、ステークホルダー からの要請や期待に応える（ことで評価を高める）
↑
ESG視点で経営を磨く
↑
KPI
Eの観点：森林認証紙100%維持
Sの観点：女性管理職比率16%
↑
そのための現場での活動のKPIが裏側にある？

そして、このESG経営は以下の働きがいや貢献意欲を高めることにもつながっていくと考えているのではないでしょうか？

KPIを成功させるたった3つのポイント

KPIをそれでは作ろうとなった際に、多くの企業では失敗し、挫折するのではないでしょうか。
そこで、ポイントとなる部分をお伝えします。
ポイントは以下3つです。

• 結果から逆算する
• 因果関係を結ぶ
• その他の要素を考える

結果から逆算する

まずは結果から逆算するというものです。
先程の小林製薬の例での結果とは売上高でしょう。

売上高1800億円を結果の目標として、その周辺の指標を決定するということです。
ここに最も強く影響するのは製品の寄与率や貢献意欲などと考えていると読み取れます。
さらにそれを達成するために女性管理職比率を上げたり・・ということが必要ということです。

結果を見据えていなければ、ただの目標の羅列に過ぎませんのでこれは最優先のチェックポイントと言えるでしょう。
なんのために日々の活動を行なっているのかを知らなければなりません。

因果関係を結ぶ

それでは、それぞれの結果との間を見てみたときにこれらの因果関係が飛んでいるといけません。
例えば以下のような例です。

売上1億円を達成
↑
KPI：1日の電話件数100本

いかがでしょうか。多くの企業でKPIはこんな使われ方をしていませんか？
この電話100本がなぜ1億円を達成するのかわかりませんよね？？
これを明示することもモチベーションマネジメントにおいては重要ではないでしょうか？

売上高1億円を達成
↑
受注件数10件（1件あたり平均受注額1000万円）
↑※受注率30％
コンペ数34件
↑※コンペ率50％
決裁者面談件数68件
↑※アポイント率68％
電話件数100件

例えば以上のようなものが因果関係が結ばれているものになります。
このように記載をすると「アポイント率が68％なんて無茶だ！」とか「受注率はもっと高い」など意見が出てきやすくなるでしょう。
目指すべきは電話件数ではなく、売上などの最終目標です。

その他の要素を考える

結果から逆算し、因果関係が結べるとそもそもその売上達成のためのKPIが無茶になってしまったり、そもそもの結果が難しかったりすると感じることもあるでしょう。

そんな時には他の要素を考えることが必要になります。
例えば先程の例で言えば、電話件数というアプローチではなくSEO対策をして顧客をひきこむ戦略を練ったり、メールをしたりと他のアプローチを考えることも重要となります。

計画を立てる時には外因と内因を分ける

計画を立てて修正をする時には内因に着目する必要があります。
環境などに着目していくら悲観してもそれは変わらないからです。

たとえば今回のオリンピックやコロナを考えてみましょう。

これらが本当に因果関係があったりすることもあるでしょうし、因果関係が不明瞭なこともあるでしょう。
しかし、それが仮に証明できたとしてもあなたの経営への影響や個人の生活への影響は変わりません。自分たちでできることを考えるしかないのです。

例えば飲食店の経営であれば、食材ロスを減らすために発注形態をかえたりデリバリー事業を始める、というようなことです。

一方で個人の場合も家賃の低いところに引っ越しをしたり、副業を始めたりするというようなことです。

これらを考えるときに上記のKPIを設定しておくと、例えば売上の影響が出る前に「電話100件という目標を立てていたが、そのアプローチは在宅勤務の普及でできなくなってきた・・・」
など気づくのが早くなってきます。
これは、今回のような影響がわかりづらい外因もモニタリングができるというメリットがあるでしょう。